Müəllif: Aygün Asimqızı, Banco.az

Rəqabət artdıqca işgüzar mühitlərdə tələblər də artır. İdarəetməni götürsək, zamanla işgüzar mühitdə önəmi xüsusilə vurğulanır. Önəmindən dolayı yaranan suallar da çox və müxtəlif olur. Bu sualların bir qismi ətrafında idarəetmə üzrə konsultant və təlimçi Elşən Bədirxanovla söhbətləşdik.

- Bir qisim insana rəhbər vəzifə cəlbedici gəlir, bir qisminə çətin. Rəhbər vəzifəni üzərimizə götürəcəyiksə, nələri bilməliyik?

- Birincisi, bütün insanlar rəhbər olmalı deyillər. Rəhbər olmaq bəzilərini xoşbəxt etməyə bilir. İkincisi, mən kitabımı yazanda ideal rəhbərin keyfiyyətlərini sadalamağı düşünmüşdüm. Gördüm ki, asan məsələ deyil. Kitabda 15 keyfiyyəti sadalamışam (emosional intellekt, məqsədə çatmaq, strateji və sistemli düşüncə və s.). Lakin özüm də anlayıram ki, siyahı heç də ideal deyil. Niyə? Çünki vəziyyətə görə lazım olan keyfiyyətlər dəyişə bilər. Məsələn, böhran dövründə bir keyfiyyətlər daha üstün olur, sabit inkişaf dövründə tam fərqli. Yaxud şirkətin korporativ mədəniyyətindən asılı olaraq bəzi keyfiyyətlər daha çox tələb oluna, bəzi keyfiyyətlər isə əksinə, o qədər də məqbul sayılmaya bilər.

- Ümumiləşdirsək, rəhbər situasiyalara uyğun davranmağı bacarmalıdır?

- İdarəetmədə nəticə riyaziyyatdakı kimi hər zaman 2+2=4 etmir. Bu rəqəm bəzən 5, 6, yaxud 2 də ola bilər. Yəni müxtəlif vəziyyətlərdə eyni hərəkətlər tamamilə fərqli nəticələr verə bilər. Bu, tək idarəetməyə aid deyil. Siyasətə, iqtisadiyyata da aiddir. Vəziyyətdən, əməkdaşların tipindən, hazırlıq dərəcəsindən asılı olaraq fərqli idarəetmə üslublarını tətbiq etmək daha müsbət haldır. Bu da çox çətin məsələdir. Piter Drukerin sözlərilə desək, insanın idarəetmə üslubları təbiətindən gəlir. İnsanın təbiətini dəyişmək, idarə etmək çox çətin məsələdir. Böyük əksəriyyət bir vəziyyətdə necə idarə edirsə, bütün vəziyyətlərdə də əsasən eyni idarəetmə üslubundan istifadə edir.

- Faktorlar çoxdur, bəs ən vacib hesab etdiyiniz keyfiyyət varmı?

- Ümumilikdə, rəhbər üçün ən vacib hesab etdiyim keyfiyyət emosional intellektdir.

- Bəzən kimisə şirkətdə hansısa vəzifəyə təyin etmək istəyəndə, deyirlər ki, emosional adamdır, idarəetmə onun üçün çətin olacaq.

- Emosionallıqla emosiyaları idarə edə bilməmək eyni deyil. Rəhbərin emosional olması normaldır. Əksinə, daş simalı rəhbərlərlə problem çox ola bilir. Çünki əməkdaşlarla onlar arasında bir kommunikasiya, etibar yaranma ehtimalı xeyli aşağı olur. İnsanlar rəhbərlərində ilk növbədə insani keyfiyyətlər görmək istəyirlər. Ona görə emosiya mütləq olmalıdır. Sadəcə olaraq emosiyaları idarə etməyi bacarmaq lazımdır. Emosiyalarını idarə edə bilməyən adamın idarəetməsində problemlər mütləq yaranacaq.

- Bankda demək olar ki, bir çox sahənin idarəetməsini aparmısınız.

- Yəqin ki, hansı sahələri kurasiya etmədiyimi sadalamaq daha rahat olardı (Gülür). Əslində gənclərə tövsiyə etmədiyim təcrübədir. Mənim taleyim belə gətirib. Son 15 ildən artıq müddət ərzində kurasiyamda dəyişməz olan yeganə sahə İnsan Resursları olub. Belə rəngarəng təcrübə mənə imkan verir ki, müxtəlif sahələrdə çalışan insanların ehtiyaclarını daha yaxşı anlayım.

- Sahələrə görə idarəetmə forması necə dəyişir?

- Müəyyən fərqlər var. Məsələn, istehlak krediti şöbəsi ilə İT şöbəsinin idarəetməsində fərqlər var. Marketinq departamenti ilə maliyyə sahəsinin idarəetməsi də eyni deyil. Orada fərqli tipajlarda insanlar cəmləşir. Çünki iş özü fərqlidir. Marketinq sahəsində iş kreativlik tələb edir. Belə işlərdə stress nə qədər çox oldusa, bir o qədər kreativlik aşağı düşür. Rəqəmlərlə bağlı işlər bir qədər fərqlidir. Orada stress işin məsuliyyətini artıra da bilər. Təbii ki dərəcəsində olan stress. Ona görə fərqli cür idarəetmə olmalıdır. Yaradıcı insanlar daha həssas ola bilir. Onlara fərqli yanaşmaq tələb olunur.

Reallıqda əvəzləmə imkanları da böyük rol oynayır. Məsələn, şirkətlərdə İT əməkdaşları, xüsusilə də proqramçılarla çox ehtiyatla davranırlar. Çünki əmək bazarında tələb təklifi xeyli üstələyir və onlar rahatlıqla üzlərini döndərib başqa yerə gedə bilir.

- İdarəetmədə nəsillər arası fərqləri də nəzərə almaq lazım olduğu vurğulanır. Z nəslini idarə etməyin isə asan olmadığı deyilir. Elədir?

- Öncə iki məqamı qeyd etmək istəyirəm. Birincisi, Z nəslinin nümayəndələrinin hamısı eyni deyil. Elə Z nəslinin nümayəndəsini tanıyıram ki, heç də X nəslinin nümayəndəsindən fərqlənmir.

İkincisi, Z nəslinin nümayəndələrinə və bütün dövrlərin gənclərinə xas olan keyfiyyətləri fərqləndirmək lazımdır. İdarəetmədə yanaşmaya gəldikdə, bəli, müəyyən fərqlər olmalıdır.

- Nə kimi fərqlər var?

- Z nəsli açıq düşüncəlidir. Yeni texnologiyaya açıqdırlar. Onlar üçün avtoritetlər yoxdur, ad-san daha az rol oynayır. Nəyisə qəbul etmələri üçün sən onları inandırmalısan. Bunun müsbət tərəfi ondan ibarətdir ki, hər bir ideyanın, fikrin, təsəvvürün məntiqi olmalıdır. Çox praqmatikdirlər. Onlarda rasional düşüncə daha çoxdur. Karyerada inkişafın sürətli getməsi ilə bağlı istəkləri var. Onlar irəliləmək üçün uzun illər gözləməyə hazır deyillər. İşin marağı onlar üçün çox önəmlidir, çünki diqqətin fokus müddəti daha aşağıdır. Şirkətləri seçəndə işin çevikliyi, texnoloji nöqteyi-nəzərdən daha qabaqcıl şirkətlərə üstünlük verirlər.

Bir məsələyə də toxunum. Bəziləri Z nəslini çox müsbət, bəziləri isə çox mənfi qiymətləndirirlər. Məncə, həqiqət başqadır. Yaxşı və ya pis nəsil olmur. Hər nəslin müəyyən xarakterik xüsusiyyətləri var ki, onlar müsbət və ya çatışmazlıq kimi görünə bilər. Reallıqları qəbul edib onlara uyğun davranmalıyıq. Daha təcrübəli insanlar, idarəçilər, valideynlər əməkdaşların, o cümlədən, Z nəslinin nümayəndələrinin müsbət tərəflərini görüb inkişaf etdirməli, digər xüsusiyyətlərini isə tənzimləməlidirlər.

Nəsil dəyişiklikləri, nəsillər arası konfliktlər həmişə baş verir, amma dünya nə dağılmır, nə də inkişafdan geri qalmır.

- İdarəetmədə ədalətliliyi qorumaq nə dərəcədə mümkündür? Ən ədalətli hesab etdiyin qərarı belə ədalətsiz hesab edənlər olur.

- Ədalət çox nisbi anlayışdır. Ədalətliliyi qorumaq və digər insanları razı salmaq eyni məfhum olmasa da, çalışmaq lazımdır ki, əməkdaşların əksəriyyəti qərarı ədalətli saysın. Həmişə olmasa da, əksər hallarda buna nail olmaq mümkündür. Burada müxtəlif vasitələrdən istifadə etmək olar. Bir çoxlarına izah etməklə məsələni çözmək olur. Bəziləri isə özləri haqqında o qədər reallıqdan kənar fikirdə olurlar ki, onlara izah etməklə nəyisə qəbul etdirmək mümkün olmur. Belə insanı narazı salmaq heç də həmişə ədalətsizlik demək deyil. Əks-əlaqədən çox aktiv istifadə edilməlidir. Hər hansı qərarı qəbul etməmişdən əvvəl araşdırmalar aparmaq lazımdır. Qərar qəbul edildikdən sonra isə onu düzgün şəkildə çatdırmaq lazımdır ki, qərarın məntiqi aydın olsun.

Digər məsələ odur ki, hamıya eyni yanaşma ədalətlilik demək deyil. İstedadlı, işə can yandıran əməkdaşlarla ortabab əməkdaşlara eyni münasibət göstərsəniz, tədricən birinciləri itirəcəksiz və şirkətiniz yalnız ikincilərdən ibarət olacaq.

- İdarəçilərin düşdüyü tələlər barədə nə deyə bilərsiz? Onlar hansılardır?

- Tələlər çoxdur. Yalnız bəzilərini deyim. Məsələn, bir çox rəhbərlər əks fikir eşitməyə meyilli deyillər. Əməkdaşlar da bunu bilirlər deyə, rəhbərlə həmişə razılaşırlar. Daha pis variantı odur ki, belə əməkdaşlar rəhbəri qabaqlamağa çalışırlar, o, nəyi xoşlayacaqsa, onu deyirlər. Həqiqət kənarda qalır, özünü rəhbərə bəyəndirməyə çalışırlar. Nəticədə rəhbərdə qüsursuzluq, dahilik sindromu yaranır. Bu da heç yaxşı hal deyil.

Yaxud bizim rəhbərlərin çoxu həqiqəti özlərinə sərf edən yerlərdə axtarırlar. Sufi rəvayətində bir qadın iynəsini itirir və axtarmağa başlayır. İnsanlar da ona qoşulur, amma tapa bilmirlər. Nəhayət bir nəfər soruşur ki, iynəsini dəqiq burada itirib? Cavabında qadın deyir ki, xeyr, evdə itib, amma ev qaranlıqdır, bura isə işıqlı. Bir sıra rəhbərin bu qadından heç bir fərqi yoxdur. Məsələn, əməkdaşların motivasiyası aşağı olduqda, deyirlər ki, maaş aşağıdır, amma unudurlar ki, eyni vəziyyətdə olan başqa filiallarda motivasiya yaxşı səviyyədədir. Əməkdaşların hazırlıq dərəcəsi zəif olduqda, İR strukturunu günahlandırırlar, amma qəbul etmirlər ki, əsas inkişaf aləti mentorluqdur və s. Belələri qəbul etmək istəmirlər ki, əsas problem elə idarəetmələrindədir.

Başqa bir tələ rəhbərlərin yaxşı görünmək istəyidir. Məsələn, bir əməkdaşın nəticələri çox aşağıdır. Rəhbər deyir ki, maksimal səy göstərmişik, inkişaf etdirə bilmirik. Bu halda o işçini ya başqa uyğun işə keçirməlisiniz, ya da əvəzləməlisiniz. Bunu etməyənlər hərəkətlərini “insanın çörəyinə bais olmaq istəmirik”lə əsaslandırırlar. Bu, kifayət qədər geniş yayılıb. Birinci səbəb odur ki, həmin rəhbərin şəxsiyyəti zəifdir, ikinci səbəb şirkətə qarşı can yandırması aşağıdır. Şirkət hesabına öz mərhəmətini göstərmiş olur. Həm də anlamır ki, uyğun olmayan əməkdaşın bir yerdə saxlanması, daha layiqli bir insanın çörəyinə bais olmaq deməkdir.

- Birinin maaşı yükəkdir, amma deyir ki, motivasiyam yoxdur. Biri az maaş alır, motivasiyası da yaxşıdır. Bu necə olur? İdarəetmənin rolu burada nə dərəcədədir?

- Onlar fərqli biliklərə, təcrübəyə və gözləntilərə sahib insanlar ola bilər. Bir nəfərin karyerasının əvvəlidirsə, 400-500 manatlıq işdə çalışırsa, onun motivasiyası olacaq. Ola bilər ki, 5 000 manat alan insanın gözləntisi daha yüksəkdir, yaxud ona qarşı yanaşma ədalətsizdir deyə demotivasiya olur. Maaşın uyğun olması insanı motivasiya etmir, olmaması demotivasiya edir. Ona görə insanı maaşla motivasiya etmək olmur. İdarəetmə üslubu, peşəkar və karyera inkişafı imkanları, özünü realizasiya etmək, işin maraqlı olması, maraqlı hədəflər, bəzən bonuslar və s. əsl motivasiya faktorları bunlardır.

- Burada insanın daxili faktorları nə dərəcədə rol oynayır?

- Əgər insanın maaşı yüksəkdirsə, özünü demotivasiyalı sayırsa, səbəblərini araşdırmaq lazımdır. Problem insanın özündə, yoxsa şirkətdədir? Elə insanlar var ki, daxili motivasiyaları güclü deyil. Daim rəhbərlik onun motivasiya sobasına odun atmalı olur. Elə insanlar da var ki, daxili motivasiyası güclüdür. Hərdənbir odu saxlamaq onlara kifayət edir, özünü həvəsləndirə bilirlər. İşçi seçimi zamanı bir çox keyfiyyətlərlə yanaşı, daxili motivasiyalı insanlara üstünlük verməyi tövsiyə edərdim. Onda işiniz xeyli rahat olacaq.

- Bəzən iş müsahibəsindən “yox” alanlar status yazırlar ki, uyğun kadram, amma qəbul etmədilər. Uzun müddət İR şöbəsinin kurasiyası sizdə olub. Uyğun kadr olub, işə götürülməyənlər olur?

- Vəziyyət iki cür ola bilər. Birincisi, namizəd əsasən haqlıdır. İnsan Resursları mütəxəssislərinin hamısı peşəkar deyil. Suallarda və seçimdə səhvlər olur. İR mütəxəssisində insanın istedadının aşkarlanması qabiliyyəti çatmaya bilər. Zahiri elementlərə daha çox üstünlük verər, nəinki bacarıqlarına. Ola bilsin ki, müsahibə etdiyi şəxs dahidir, istedaddır, amma işə qəbul mütəxəssisi bunu təhlükə kimi görür. Məsələn, düşünür ki, fikirlərini sərbəst ifadə edir deyə, sabah məndən çəkinməyəcək və s.

İkincisi, namizədlər bəzən özlərini olduğundan daha yüksək qiymətləndirirlər. Ədalət məsələsinə öz prizmasından yanaşırlar. Özləri ilə bağlı düzgün mənfi qərarları ədalətsiz qəbul edirlər. Sadaladığım hər iki hal baş verir.

- İş yerlərində korporativ mədəniyyət amilini hər zaman xüsusi vurğulayırsınız. Korporativ mədəniyyət nədir?

- Araşdırmalar göstərir ki, korporativ mədəniyyət şirkətlərin uğur və uğursuzluğunun əsas amilidir. Bunun görünən və görünməyən tərəfləri var. Görünən əlamətlərə ofis dizaynı, insanların geyimləri, zahiri davranış üslubları və s. aiddir. Görünməyən tərəfləri daha vacibdir. Məsələn, real dəyərlər. Şirkətdə müştəriyönümlülük dəyəri varsa, müştəri şirkətdə ümdə məfhum olmalıdır. Bütün şirkətin fəaliyyəti müştərinin məmnuniyyətinə xidmət etməlidir. Əgər insan resursları əsas aktiv elan edilirsə, demək insanların inkişafına ciddi fokus olmalıdır.

Şirkətlərdə konsultasiya aparanda rəhbərlərdən soruşuram ki, şirkətinizin dəyərlərini bilirsiniz? Böyük əksəriyyəti bilmir. Bu o deməkdir ki, saytda elan olunan dəyərlər öz həyatını yaşayır, real dəyərlər tam fərqlidir. Əzbərçi kimi bilmək də təminat vermir ki, şirkət o dəyərlərlə yaşayır.

İdarəetmə üslubları da vacibdir. Avtoritardırmı, demokratikdirmi və s. Rəhbər-işçi münasibətləri necə qurulub? Mühit necədir? Pozitivdir, yoxsa neqativdir? Rəqabətcildir, yoxsa ailə tipli? İnnovativdir, yoxsa bürokratiya çoxdur? Şirkətdə dəyişkənlik, çeviklik nə qədərdir? Düşüncə açıqlığı varmı? Səhvlərə qarşı münasibət necədir, öyrənmə vasitəsi kimi istifadə edilirmi? Bunların hamısı korporativ mədəniyyəti formalaşdıran elementlərdir.

- Uzun illər idarəetmədə olan şəxs və bu gün idarəetmə üzrə konsultant olaraq iş həyatına yeni başlayan gənclərə tövsiyəniz nə olardı?

- Düşünürəm ki, gənclərin inkişafı üçün ən vacib keyfiyyət geniş mənada pozitiv düşüncədir. Bura nələr daxildir? Determinizm nəzəriyyəsinə görə, insanlar öz gələcəklərini müxtəlif faktorlara bağlayırlar. Biri genlərinə, biri tərbiyəsinə, biri cəmiyyətə, biri ilahi qüvvələrə. Pozitiv düşüncəli insan məsuliyyəti öz üzərinə götürür və bilir ki, ondan çox şey asılıdır. Həyatımıza təsir edən genlərimizə və təsadüflərə təsir imkanlarımız yoxdur. Buna görə, əsas fokusumuz təsir edə biləcəyimiz sahələrə - yəni düzgün istiqamətdə fəaliyyətə olmalıdır. Pozitiv düşüncəli insan əl-qolunu aşağı salıb gücünü yalnız cəmiyyətin, valideynlərin, ya da şirkət rəhbərinin günahlandırmasına sərf etmir. Problemləri inkar etməyərək, mövcud vəziyyətdə çıxış yollarına fokuslanır.

Pozitiv düşüncənin digər tərəfi uzun müddətli ruhdan düşməməkdir. Özünü toplayıb qısa müddətdə əvvəlki formaya qayıtmaqdır.

İnsan pozitiv düşüncəyə, uğur təfəkkürünə sahib olduqda sağlam risk etməyi də bacarır. Pozitiv və neqativ düşüncəli insanlar bu cəhətdən ciddi şəkildə fərqlənirlər. Proaktiv olmaq, yəni qabaqlayıcı addımlar atmaq da risk etməyin bir formasıdır (Məsələn, xeyrinə 100 faiz əmin olmayaraq nəyisə öyrənmək). Robert Kiyosaki deyir ki, “Bir dəfə də olsun varlı insan görmədim ki, həyatında pul itirməsin, amma o qədər kasıb görmüşəm ki, ömründə bir sent belə itirməyiblər”.

- Şirkətlərdə risk bir az mübahisəli məqamdır.

- İnsanlar nə vaxt öz üzərlərinə risk götürməyə meyilli olmur? O vaxt ki, korporativ mədəniyyətdə riskə, səhvlərə qarşı dözümsüzlük var. Səlahiyyətləri ötürmək, səhv etmə səlahiyyətlərinin ötürülməsini də özündə ehtiva etməlidir. İnsan öyrənəndə, yaxud yenilikçilik yolunda Sitkinin sözləriylə desək, “ağıllı” səhvlər etmək normaldır. Əsas odur ki, məsuliyyətsizlik etməsin. Eyni səhvləri dəfələrlə təkrarlamasın, nəticə çıxarsın. Bu mühiti yaratdıqda insanlar öz üzərlərinə səlahiyyəti, riski daha rahat götürə bilirlər.

Bizi sosial şəbəkələrdən izləyin!!

Facebook

Instagram

Telegram