Müəllif: Aygün Asimqızı/Banco.az

Anar Bayramov: “20 şirkətə rəhbərlik edəndə belə, özümü xüsusi statuslu adam kimi aparmamışam”

“İşçinin şəxsi probleminin mənə aidiyyatı yoxdur” yanaşmasını rəhbərlər üçün doğru hesab etmir. Deyir ki, işçinin şəxsi problemləri, güzəranı, həyatı ilə də maraqlanmaq lazımdır. “Nə qədər maraqlansan, işçi o qədər çox şirkətə bağlanar. Emosional bağı bərkidər” – deyən müsahibimiz idarəçi, SAT Group şirkətinin həmtəsisçisi və biznes consultant Anar Bayramovdur.

Qeyd edək ki, A.Bayramov 1985-ci ildə İsmayıllı şəhərində anadan olub. İqtisad Universitetində bakalavr və magistr təhsili alıb. 2019-2021-ci illərdə isə Frankfurt Universitetində ikinci dəfə magistr dərəcəsi alıb. 22 yaşından rəhbər vəzifələrdə çalışıb. 33 yaşında “MODERN GROUP of COMPANIES” şirkətlər qrupunun CEO-su olaraq çalışıb. Daha sonra AZGRANATA şirkətinin CEO-su və İdarə Heyətinin Sədri olub. Star Group şirkətlər qrupunun CEO-su kimi fəaliyyət göstərib və s.

4 biznes kitabının - “İdarəetmə dəyər yaratmaq işidir”, “Biznes İdarəçiliyi”, “Biznes nə istəyir?” və “Biznes və Menecmentin Əsasları” müəllifidir.

- Universitetə qəbul üçün riyaziyyatdan hazırlığa getməmisiniz. Riyaziyyatı harda öyrənmişdiniz ki, bu qədər özgüvən var idi?

- İsmayıllı rayonunda, 1 saylı orta məktəbdə oxumuşam. Orada hamı məni riyaziyyatçı kimi tanıyırdı. Riyaziyyata bir fanatlığım var idi. Boş vaxtımda çətin misallar, məsələlər tapıb həll edirdim. Ailədən gəlmə riyaziyyatçılıq da var. Bunlar məndə özgüvən yaratmışdı. Riyaziyyatdan 25 sualın hamısını düz yazmışdım.

- Fanatlıq səviyyəsində maraq var idisə, niyə sırf riyaziyyat üzrə təhsil almadınız?

- Riyaziyyat mənə ixtisas seçimi kimi deyil, köklü elm olaraq ümumi maraqlı idi. İnanırdım ki, riyazi təfəkkürüm nə qədər güclü olsa, digər sahələri də yaxşı mənimsəyərəm. İqtisadiyyat orta məktəbin son siniflərində marağımı çəkirdi. Qardaşım da İqtisad Universitetinə qəbul olmuşdu, bu məni bir az da stimullaşdırdı.

- Kənardan sakit təbiətli görünürsünüz, maraqlıdır, iddialı adamsınız?

- Bəli. Mən təbiətcə introvert adam olmuşam. Özünə qapanan, sakitliyi xoşlayan biri idim. İdarəetmə isə tələb edir ki, işçilərlə zarafat da edəsən, qaynayıb-qarışasan, sosial aktiv olasan. Bu istiqamətdə öz üzərimdə işlədim. İndi insanlarla ünsiyyəti çox sevirəm, çoxlu dostlarım var, netvörkinqim çox genişdir.

- “İlk gündən hara getdiyimi bilmişəm və o istiqamətdə məqsədli şəkildə çalışmışam” demisiniz. O ilk gün dediyiniz hansı gündür?

- İkinci qrup üzrə imtahan vermək qərarına 10-cu sinifdə gəlmişdim. Tam hesablanmış, rasional, praqmatik şəkildə qərar verdiyimi də deməzdim. Mühit və o istiqamətdə biliklərimə əsasən seçim etmişdim. İlk gün dediyim universitetin 3-cü kursudur. Mən İqtisad Universitetinə qəbul olmuşdum. 2-ci kursda imtahanla universitetin Xüsusi İstedadlar Qrupuna (XİQ) daxil oldum. Orada xarici və yaxud çox yaxşı seçilmiş yerli müəllimlər tədris aparırdılar. Yanaşma, mühit fərqli idi. Onlar həm də bizim mentorlarımız idilər. XİQ-də bizim gözümüzü açdılar, üfüqümüzü genişləndirdilər, fərqləri göstərdilər. Orada bizim özgüvənimiz artdı. 3-cü kursda artıq nə istədiyimi bilirdim.

- Həmin an üçün nə istəyirdiniz?

- O vaxt qərar verdim ki, mən böyük şirkətdə itib-batmamalıyam. Fikirləşdim ki, böyük olmayan yerli şirkətə gedəcəm, şirkətin daha böyük portretini görməyə çalışacam, idarəetməni öyrənəcəm. 3-4-cü kursda müəllimlər sual verəndə, deyirdim ki, şirkət rəhbəri olacam. 3-cü kursda bir müəllimimiz var idi, özü işlədiyi şirkətə məni cəlb etmişdi, oradan iş həyatına başladım.

- Böyük və kiçik şirkətlərin kadrlara qatdığı dəyər müzakirə mövzusu olur. Siz niyə kiçik şirkəti seçdiz?

- Söhbət başlamaqdan gedir. Sonrakı dövrdə təbii ki kifayət qədər böyük şirkətlərə, 2 şirkətlər qrupuna rəhbərlik etmişəm. Başlanğıc üçün düşünürdüm ki, gənc yaşda böyük şirkətə kiçik mütəxəssis, təcrübəçi vəzifəsinə gedəndə, şirkətin çox fraqmental hissəsini görürsən. Şirkəti çox hiss edə, çox şey öyrənə bilmirsən. Böyük şirkətlərdə karyerada irəliləmə də ləng gedir. Yeni başlayanların böyük şirkətlərdə çalışmasını bu səbəbdən çox da effektiv görmürəm. Böyük şirkətlərdən başlamağın da öz üstünlükləri var. Orda peşəkarlar, təcrübəli insanlar çox olur, daha böyük işlərin söhbətləri gedir. Seçim məsələsidir. Mən nisbətən kiçik şirkətdə başlamaqdan peşman deyiləm.

- İlk çalışdığınız şirkətdə 3 illik təcrübədən sonra 22 yaşınızda direktor olmusunuz. 15 illik idarəetmə təcrübəsi olan şəxs olaraq ilk direktor təcrübənizi bu gün necə xarakterizə edərdiniz?

- İndiki təcrübəmlə baxsaq, müqayisədə pis rəhbər kimi deyərəm (Gülür). Şirkətə dəyər qatırdım, sahibkar həmişə məndən razı olub, məni dəstəkləyib. Mən o vaxt xarici müəlliflərin idarəetmə ilə bağlı kitablarını oxuyurdum. Rəhbər çox liberal, işçilərlə mehriban və s. olmalıdır – deyə yazılırdı. Bəzi nüansları yanlış başa düşürdüm. Məsələn, işçiyə heç vaxt irad bildirmirdim. Təcrübəmdə gördüm ki, bu, yanlışdır. Müsbət və mənfi rəyin varsa, mütləq deməlisən. Mənfi rəyin varsa, demirsənsə, işçi özü haqqında yüksək düşüncədə olur, öz üzərində işləmir. Ünsiyyət problemim olurdu. Maliyyədən gəldiyim üçün şirkətin maliyyə cəhətdən idarə olunmasında isə rahatlığım var idi.

- Bəs ilk vaxtlar vəzifənin təsirinə düşdüyünüz dönəm oldumu?

- Bu mövzuda başqalarının müşahidələri daha obyektiv olar. Özüm təsirinə düşdüyümü hesab etmirəm. Ümumiyyətlə, düşünürəm ki, hər kəsdə az və ya çox eqo var. Mən həmişə eqomu idarə etməyə çalışmışam. Holdinq rəhbəri olanda, 20 şirkətə rəhbərlik edəndə belə, özümü xüsusi statuslu adam kimi aparmamışam, heç kimlə münasibətim dəyişməyib.

- Amma vəzifənin verdiyi eqonun təsirinə düşənlər çox olur.

- Eqonun təsirinə düşmək daha çox təyinatlarda olur. Bir adam oturduğu yerdə harasa vəzifəyə təyin edilir. Mən cırmaqlaya-cırmaqlaya, pillə-pillə irəliləmişəm. Holdinqin rəhbəri olana qədər həmin müəssisədə 4-5 vəzifə dəyişmişəm. Rəqəmlərlə özümü göstərmişəm, sonra vəzifəmi artırıblar. Vəzifə mənə bəxşiş olmayıb. Mən əvvəlki vəzifələrdə işləyəndə deyirdilər ki, bu vəzifə sizin üçün kiçikdir. Özümdə də o hiss olub deyə, vəzifə heç vaxt başımı gicəlləndirməyib. Əskinə, səmimi ünsiyyətin tərəfdarı olmuşam.

- Rəhbər səmimi olanda, bundan suistifadə halları olduğu da deyilir.

- Vəzifə sənə avtomatik hörmət qazandırmır. O hörməti qazanmalısan. Birinci insan, sonra işçi kimliyi gəlir. İşçilərimizə insan kimi baxmalıyıq. İnsan kimi baxıramsa, niyə araya məsafə qoymalıyam ki? Mən dəyərlər üzərindən idarəetmənin tərəfdarıyam. Şirkətin dəyəri olmalıdır. Mənim rəhbərlik etdiyim şirkətdə suistifadə olmayıb. O adam şirkətdə qala bilməz, çünki şirkətin korporativ mədəniyyəti ona icazə vermir.

- Maraqlıdır.

- Biznes praktikası çox inkişaf etməyən Azərbaycan kimi ölkələrdə bəzən xırda toxunuşlarla böyük dəyişikliklər edə bilirsən. İşçi baxır ki, şirkətdəki iş mühiti, rəhbərin onlara yanaşmasından ölkədəki digər şirkətlərdə yoxdur. Bunun qədrini bilməyə çalışırlar. Bir də inanıram ki, insanların çoxu yaxşı insanlardırlar, yaxşı münasibətə həmişə qiymət verirlər.

Bir də idarəetmədə 20-70-10 qaydası var. Şirkətdəki 20 faiz işçi hətta pis mühitdə belə yaxşı işləyir. Daxili motivasiyası onlara deyir ki, mənim adım sanım var, burdayamsa, ortaya iş qoymalıyam. 70 faiz işçi rəhbərlikdən asılıdır. Sistem və mühit yaxşı olsa, yaxşı işləyəcəklər, pis olsa, pis işləyəcəklər. Hətta oğurluğa şərait varsa, oğurluq halları ola bilir. 10 faizə isə nə qədər yaxşı mühit də yaratsan, onlardan o qarşılığı görməyə bilərsən. Bəzən rəhbər deyir ki, filankəsə yaxşı maaş verdim, vəzifə artırdım, yaxşı təlimlərə göndərdim, o naşükürlük etdi, ehtiyacımız olanda işdən çıxdı və s. Bu cür işçilər həmin 10 faizdən olanlardır. Bəzi rəhbərlər digər işçilər üçün də 10 faiz əsasında ölçü götürürlər. Hamınızla sərt işləmək lazımdır, heç birinizə normal yanaşmaq lazım deyil və s. deyirlər. 10 faiz həmişə olacaq, rəhbərlik həmin 10 faizin tələsinə düşməməli, sistemi 90 faizə əsasən qurmalıdır.

- Təcrübənizə baxanda, yaşınız çox görünür. Yaşınıza baxanda, adam istər-istəməz təəccüblənir ki, 38 yaşınız var.

- Özümü hələ ki yaşlı hiss etmirəm (Gülür). Bəzən olduğumdan 5-6 yaş yuxarı göstərdiyimi deyirlər. Təcrübədən də irəli gələn məsələ olaraq da belə düşünə bilərlər. Bəzən böyük işlərin altına girmişəm.

- 40 yaşa hələ 2 il var. Yaş olaraq özünüz üçün hədəfləriniz var?

- 40 yaş krizisinə girməmişəm, elə fikrim də yoxdur. Hesab edirəm ki, böyük işlərim qarşıdadır. Planlarıma hər keçən gün bir az da yaxınlaşıram. Biznes idarəetməsi istiqamətində hələ ki Azərbaycanda görəcəyimiz işlər çoxdur. Bizim “Sat Group” şirkətinin missiyası da Azərbaycan şirkətlərini satış, marketinq, idarəetmə sahəsində daha üst səviyyəyə qaldırmaqdır. Bununla da iqtisadiyyatın və ölkənin inkişafına töhfə verməkdir. Bu missiya məni həyəcanlandırır. Hazırda bir neçə şirkətin idarə heyətinin sərbəst üzvüyəm, “SAT Group” şirkətində layihələrimiz var. Yorulmadan bu istiqamətdə işləyirik.

- 2019-2021-ci illərdə idarəetmə üzrə magistr təhsili almısınız. Bu təhsilə ehtiyac var idi?

- Bəli, “Frankfurt School”da idarəetmə üzrə magistr təhsili aldım. O, mənim öyrənmə praktikamın bir hissəsidir. Mən hər gün öyrənirəm, hər gün öz üzərimdə işləyirəm, nəsə dinləyirəm, oxuyuram, dünyanı izləyirəm. Bugünlərdə doktorantura imtahanı verdim, doktorantura təhsili almaq fikrim var. Ömür boyu öyrənmək lazımdır. Yeni gələn nəsil daha savadlı, daha dünyagörüşlüdür, daha sürətli öyrənirlər. Onlarla işləmək, onları başa düşmək, onları idarə etmək üçün mütləq davamlı öyrənməlisən.

- Təhsilin gücünə inanan idarəçilərdənsiniz. Fərasətdənsə, təhsili seçmisiniz.

- Bizim rəhbərlərimiz təcrübəni ilahiləşdiriblər. “Əsas təcrübədir” deyirlər. Təcrübə önəmlidir, amma bilik və potensial qədər yox. Buna tam inanıram. Təcrübə keçmiş, potensial isə gələcək haqqındadır. Elə olur ki, adam təcrübəlidir, amma doyub. Bundan o tərəfə inkişaf edə bilməyəcək. Potensiala, biliyə, təməl biliklərə baxıram.

- Deyirlər ki, idarəetmə, liderlik bacarıqlarının böyük hissəsi insanın özündə olmalıdır, öyrənməklə olmur.

- Bu fikirlərlə razılaşmıram, sonradan öyrənmək olur. Formal və informal liderlik var. Məsələn, məktəbdə futbol oynayacaqlar. Bu gün futbol olub-olmayacağını bilmək üçün hamı bir nəfərə baxır. Bu, informal liderlikdir. Yaxud kimsə orta məktəbdə sinif nümayəndəsi olur, ondan formalaşmış vərdişləri olur, sonra iş həyatına qədər gəlir. Bunların, xarakterin təsiri var, amma 20-30 faiz olar. İdarəetmənin qaydaları, texnikaları, alətləri, strategiyaları, funksiyaları və s. var, onları öyrənmək lazımdır. Öyrənmək 70-80 faiz təşkil edir.

- Anar bəy, fərqli istiqamətdə şirkətlərdə idarəetmədə olmusunuz. Birindən digərinə keçərkən əsas nəyə öyrəşmək lazım gəlir?

- İdaəetmənin əsas prinsipləri eynidir. Mən çox rahatlıqla mebel şirkətindən istehlak malları biznesində idarəetməyə gəlmişəm. Ordan kənd təsərrüfatı biznesinə keçmişəm. Bankda, tibbi məhsullar satan şirkətdə olmuşam. Fərq yoxdur, biznesin özəlliklərini isə 1-2 aya öyrənmək mümkündür.

- Bəzən deyirlər ki, tibbi bilmirsənsə, tibb sektorunda idarəetmədə uğurlu olmaq çətindir.

- Çox yanlışdır. Ekspert bilikləri ilə idarəetmə biliklərini ayırmaq lazımdır. Yaxşı idarəçisənsə, yanında yaxşı ekspertlər olacaq, sənin o biliklərə ehtiyacın olmayacaq. Əsl idarəetmə o dediklərinizi inkar edir. İdaretəmə biliyinə çox güvənməyən adam bəzən ekspertizasının altında gizlənməyə çalışır. “Mən bu işin adamıyam” kimi düşünür.

- Bu gün özünüz də tədris aparan qismində çıxış edirsiniz. Necə bir təhsil verən olmağa çalışırsınız?

- Davamlı olaraq bazarı, tələbatı, trendləri araşdırırıq. Müasir satış adamı necə olmalıdır? Marketinq, idarəetmə adamı necə olmalıdır? Bunları araşdırıb davamlı təhsil proqramlarımızı, təlimçilərimizi inkişaf etdiririk. “Sat Group”da hər kəs təlim keçə bilməz. Bizim çox ciddi kriteriyalarımız var. Təlimçilər üçün təlim proqramımız var, mütləq ordan keçmək lazımdır. Təlim proqramını təlimçi birinci öz əməkdaşlarımıza keçir, keyfiyyətinə baxırıq, əmin olanda, bazara çıxarırıq.

- Bir tanışım seminara getmişdi, dedi ki, həmin şəxs əvvəlki seminarlardakıları danışdı, gətirdiyi misallar da eyni idi. Eyni şeyləri təkrar-təkrar auditoriyaya danışmaq olar?

- Onlar seminarlarda olur. Seminar məlumatlandırmadır, nəinki öyrətmədir. Biz isə təlim veririk. Təlim interaktiv qurulur və öyrədir. Təlimdə təlimçi 20-25 faiz danışır. İştirakçılara praktik biliklər öyrədilir, müzakirə aparırlar. Təlimçi prosesi idarə edən, yön verəndir. Mən təlimlərimdə enerjini daha çox iştirakçılardan alıram. Proqramı da əhatə edirik, amma təlimin keyfiyyətində iştirakçıların böyük rolu var. Onların verdiyi suallar nə qədər ağıllı olursa, hansı istiqamətə çəkirlərsə, o qədər təlim keyfiyyətli olmağa başlayır. Biz klassik seminarların əleyhinəyik, insanlara toxunan təlimlərin tərəfindəyik.

- Rəhbər olaraq prinsipləriniz olduğunu demisiniz. Direktorsunuzsa, bir də sahibkar, yaxud sahibkarlar olur. Yəni hər şey sizdən asılı olmur. Bu halda prinsipləri qorumaq nə dərəcədə mümkün olur?

- Bəzən deyirlər ki, adam işçiləri yaxşı idarə edir, ondan şirkət rəhbəri ola bilər. Elə deyil. Rəhbər şəxs həm işçiləri idarə etməlidir, həm müştərilərlə, həm təsisçilərlə, həm tədarükçülərlə, həm də ictimaiyyətlə münasibətləri idarə etməyi bilməlidir. Ona görə sənin emosional yetkinliyin, prinsiplərin, qırmızı xətlərin olmalıdır. Peşəkar olmaq, reputasiyanı qorumaq istəyirsənsə, qırmızı xətlərinə girilirsə, o halda iradə göstərməli, deməlisən ki, mən artıq burada ola bilmərəm. Prinsiplərimə görə bir neçə dəfə istefa vermişəm. Fəxr edirəm ki, qırmızı xətlərimə zidd nəsə olanda, o yerdən uzaqlaşmağı bacarmışam. İnsan kimi münasibəti qorumuşam, amma ayrılmışam.

- Qırmızı xətləriniz nə ilə bağlıdır?

- Məsələn, səlahiyyət məsələsi. Həmişə təsisçilərlə danışığım bu olur ki, burada rəhbər mənəm. Sən hər kəslə görüşə bilərsən, problem yoxdur, amma mənsiz qərar verə bilməzsən. Mənsiz qərar versən, rəhbər kimi reputasiyam düşəcək. Bir də mikromenecmenti xoşlamıram. Hardasan? Neynirsən? - deyib əməkdaşın başını xarab etmirəm. İnanıram ki, bu, işçilərin performasına mənfi təsir göstərir. Təsisçilərdən də həmişə gözləntim olub ki, mikromenecment ola bilməz. Məsələn, direktor işə nə qədər vaxt sərf etdi? Nə vaxt gəldi, nə vaxt getdi? Bu məsələlər şirkət rəhbəri üçün çox kiçik məsələdir. Nəticə qıraqda qalır. Mənim 9-6 ofisdə oturmağım lazımdır, yoxsa nəticə göstərməyim? Gözləntiləri dəqiqləşdirib uzlaşdırmaq lazımdır. Bunun üçün öncədən sahibkarlar danışmalı, onun səndən gözləntilərini, nə istədiyini bilməlisən. Eyni zamanda sən də gözləntilərini, prinsiplərini deməlisən. Bəzən gözləntini uzlaşdırmırlar, dəqiqləşdirmirlər, sonra problem olur.

- Bəzən öncədən sahibkarla danışılsa da, gözləntilərlə bağlı problem yaşana bilir.

- Bəyan edilən və edilməyən gözləntilər var. Düzdür, bəzən təsisçi deyir ki, mənim qohumumu da işdən çıxara bilərsən, tam səlahiyyət verirəm. Qohumunu işdən çıxaranda isə, dilə gətirə bilməsə də, inciyir. Buna deyirlər bəyan edilməmiş gözləntilər. Onları da təxmin etmək, davranışlardan oxumağı bacarmaq lazımdır.

- Əməkdaşların işə gəlib-getmə saatları ilə bağlı da yanaşmanız eyni olur?

- Müəyyən olunmuş iş saatı (9-18, 10-19 və s.) həmişə olur. Şirkətdə bir disiplin olmalıdır. Amma buna əsas məsələ kimi baxmamışam. İşə gecikəni heç vaxt cərimələməmişəm. Cərimə mütərəqqi metod deyil, şirkətin ziyanınadır. İş tələb etmişəm. İnanmışam ki, işçi 20 dəqiqə gec gəlibsə, səbəbini rəhbərinə deyib. Mən ona qarışmamışam. Çox kiçik məsələdir. Böyük işlərə fokuslanmaq lazımdır. Yoxsa monitordan işçiləri güdürlər, sıxırlar, sonra da deyirlər ki, işə mənim kimi yanaşmır. Sən axı imkan vermirsən ki, o şirkətə sahiblənsin. İşçilərə imkan vermək lazımdır ki, performans göstərsinlər. Ona güvənmirsən, bütün gün nəzarətdə, təzyiq altındadır. Əgər işçinin şirkəti sevməsini, sahibkar kimi düşünməsini istəyirsənsə, ona sərbəstlik, rahatlıq vermək lazımdır ki, motivasiya yüksək olsun.

- Sərbəstliyin suistifadəyə gətirib çıxarmasından qorxulur.

- Demokratik idarəetmədə tələbkarlıq daha çox olur. Nəticə də yaxşı olur. Demokratik idaəetmədə rəhbərin tələbkar olmağa daha çox mənəvi haqqı yaranır. Deyir ki, sənə yaxşı şərait yaratmışam, hər işinə qarışmıram, işə gecikəndə gününü qara etmirəm, şəxsi problemin olanda gedib həll edə bilirsən, başının üstündə durmuram, səni güdmürəm, zəhmət çək ortaya nəticə qoy. Mənim üzüm var ki, işçiyə deyim ki, filan iş bitməlidir, bazar günü işə çıx. İş saatı bitib, “bunu bitirək, sonra get” deyə bilərəm. Buna çalışmıram, amma lazım olanda, deməyə üzüm var. 5 dəqiqə gecikəndə cərimələsəm, bunu deməyə üzüm olmaz.

- Cərimələrlə işləyən şirkətlər var. Onlar cərimələri ləğv etsə, nəticə necə dəyişər?

- Keçən il bir şirkətə konsaltinq xidməti verirdik. Şirkətdə sistem cərimə üzərində qurulmuşdu. İşə gecikənlər cərimələnir, işi vaxtında görməyənlər cərimələnir, satışda problem olur, satış əməkdaşı cərimələnir və s. Dedik ki, belə ola bilməz, bu, doğru yol deyil. O sahibkar bizə inanırdı. Dedi ki, ayın 1-dən cəriməni ləğv edək. Dedim qətiyyən. Səni bu dəqiqə saxlayan cərimədir. Biz sənə daha mütərəqqi üsullar təklif edək, bir yerdə hazırlayaq, 3-4 aya o alternativ üsullar işləsin, sonra cərimədən xilas olacaqsan. Cəriməni ləğv edəndə hər şey müsbətə doğru dəyişmir. Əlacsız qalıb cərimədən istifadə edirsən, daha doğru yollardan istifadə etməklə keçmək olar.

- Bəzən bir şirkətdə işçilər idarə edənlərdən, idarə edənlər də işçilərdən narazılıq edirlər. Burada günah kimdə olur?

- Mən heç vaxt işçilərdə səhv axtarmıram. Nə isə problem varsa, güzgüyə baxmaq lazımdır. Ya düzgün kadrlar cəlb etməmişik, ya düzgün mühit yaratmamışıq, ya korporativ mədəniyyətimizi formalaşdırmamışıq, ya düzgün idarəetmə texnikalarından istifadə etmirik və s. Məsələn, elə davrana bilərsən ki, işçi səni aldarar. Deməli, bir şirkətdə layihə hazırlanırdı. İşlərin təhvil verilmə vaxtı ilə bağlı işçilər öz təkliflərini yazdılar. Filan işi sentyabrda, filan işi oktyabrda, o biri də dekabrda hazır edəcəklərini dedilər. Rəhbər hamısını dəyişdi, qabağa çəkdi. Deyirəm ki, olmaz. Elə bir müstəvi yaradırsan ki, işçi səni aldatsın. Növbəti dəfə oktyabrda təhvil verilməsi mümkün olan işi dekabra yazacaq ki, sən onsuz onu irəli çəkəcəksən. Səmimi dialoq olmalıdır.

- Bəzi kadrlar deyirlər ki, məni çox yükləyirdilər, amma o şirkətdə çox şey öyrəndim. Bir qisim deyir ki, çox yükləyirdilər, bezdim çıxdım. İşçiləri yükləməklə bağlı incə bir xətt varmı?

- Düzdür, situasiyalar hamısı eyni deyil, fərqli olur. Mən geniş yayılmış bəzi praktikalardan nümunə gətirim. Bəzən görürəm ki, şirkətin əsasını təşkil edən 2-3 kadr var, şirkət böyüdükcə onların yükü artır. Onlar baxırlar ki, şirkət böyüyür, dəyişən odur ki, onun iş yükü artıb, rifahında heç nə dəyişməyib. Ailəsi ilə az vaxt keçirir, həmin maaşı alır, vəzifəsi artmayıb. Bu zaman işçi şirkətin böyüməyinə dəstək verməyəcək. Nə qədər yaxşı adam olsa da, bu halda ona sərf etmir şirkətin böyüməyi. Böyümənin altında “əzilir”. Ən azı şirkətin böyüməyi üçün canfəşanlıq etməyəcək. İşçinin böyüməsi şirkətə sərf etməlidir, şirkətin də böyüməsi işçiyə. İkisindən biri pozuldusa, problem olacaq.

Bəzən işçi tükənir, deyir ki, bezdim, çıxır gedir. Düzdür, iş çox olanda, insan öyrənir də. Öyrənir deyə, onu yükləyim kimi də yanaşmaq düz deyil. İş bölgüsü düzgün nizamlanmalıdır.