10 директоров и топ-менеджеров рассказали о том, как проводят интервью, и выбрали главный вопрос.

Где вы видите себя через пять лет? Расскажите о ситуации, в которой вы проявили себя лидером? В чем ваша самая большая слабость? С этими вопросами соискатели сталкиваются постоянно, и обычно уже имеют в запасе стандартные ответы — «Моя самая большая слабость? Я слишком много работаю». Но по мере карьерного роста вопросы начинают меняться: на руководящих должностях важны другие навыки.

«Вы предпочитаете, чтобы вас уважали или боялись?»

Майкл Гре­гу­ар, ге­не­раль­ный ди­рек­тор ком­па­нии CA Technologies, ко­то­рая про­из­во­дит ПО для управ­ле­ния IT-ин­фра­струк­ту­рой утвер­жда­ет: этот во­прос все­гда за­ста­ет че­ло­ве­ка врас­плох и «по­ка­зы­ва­ет, что он ду­ма­ет о своем стиле ру­ко­вод­ства».

Пра­виль­ный ответ за­ви­сит от долж­но­сти, на ко­то­рую пре­тен­ду­ет со­ис­ка­тель. Если она под­ра­зу­ме­ва­ет сов­мест­ную ра­бо­ту над за­да­ча­ми, то ува­же­ние важ­нее стра­ха, если же речь идет о про­блем­ном под­раз­де­ле­нии, кнут может ока­зать­ся по­лез­нее пря­ни­ка.

«Почему сейчас вы здесь?»

Гор­дон Уил­сон — ге­не­раль­ный ди­рек­тор бри­тан­ской ком­па­нии Travelport, ко­то­рая спе­ци­а­ли­зи­ру­ет­ся на раз­ра­бот­ке ПО. За­да­вая этот некон­крет­ный во­прос, он ждет очень кон­крет­но­го от­ве­та. Уил­сон го­во­рит:

Уди­ви­тель­но, на­сколь­ко часто люди на­чи­на­ют рас­ска­зы­вать, как хо­ро­шо им по­дой­дет эта ра­бо­та, а не о том, какую поль­зу они могут при­не­сти.

Это по­мо­га­ет су­дить, су­ме­ет ли кан­ди­дат стать ча­стью ко­ман­ды, или будет ду­мать ско­рее о соб­ствен­ных нуж­дах.

«Какая у вас заветная мечта?»

К со­бе­се­до­ва­нию стоит го­то­вить­ся. Осо­бен­но если идешь на ин­тер­вью к Чжан Синь, ге­не­раль­но­му ди­рек­то­ру SOHO China. Если кан­ди­дат со­брал хотя бы немно­го ин­фор­ма­ции о бу­ду­щем на­чаль­ни­ке, он дол­жен по­ни­мать, что ответ не может быть слиш­ком ам­би­ци­оз­ным. Сама Чжан Синь на­чи­на­ла стро­и­тель­ство им­пе­рии в бук­валь­ном смыс­ле с нуля: ра­бо­тая в ужас­ных усло­ви­ях на швей­ной фаб­ри­ке в Гон­кон­ге, она от­кла­ды­ва­ла день­ги на об­ра­зо­ва­ние в Ан­глии, ко­то­рое стало трам­пли­ном, при­вед­шим ее в крес­ло главы круп­ней­ше­го в Китае за­строй­щи­ка.

Выясняю, какое впечатление кандидаты произвели на других людей.

У Рика Го­ингса, ге­не­раль­но­го ди­рек­то­ра ком­па­нии Tupperware, ко­то­рая одной из пер­вых пе­ре­ш­ла к пря­мым про­да­жам для рас­про­стра­не­ния про­дук­ции, свой метод: он рас­спра­ши­ва­ет людей, с ко­то­ры­ми пре­тен­ден­ты вза­и­мо­дей­ство­ва­ли по пути на ин­тер­вью. Го­ингс го­во­рит:

Я задаю во­про­сы во­ди­те­лю, ко­то­рый при­вез кан­ди­да­та из аэро­пор­та, моему по­мощ­ни­ку и сек­ре­та­рю, встре­тив­ше­му со­ис­ка­те­ля в при­ем­ной. Я хочу знать, как с ними об­ра­ща­лись. Имен­но так можно кое-что узнать о че­ло­ве­ке.

Его цель — оце­нить ком­му­ни­ка­тив­ные спо­соб­но­сти кан­ди­да­та, его ли­дер­ские ка­че­ства и спо­соб­ность вдох­нов­лять окру­жа­ю­щих. Ра­зу­ме­ет­ся, и сам он бе­се­ду­ет с со­ис­ка­те­ля­ми, но по­ла­га­ет, что ин­фор­ма­ция, по­лу­чен­ная от дру­гих людей, имеет не мень­шее зна­че­ние.